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    咨詢公司羅蘭貝格于近日發(fā)布了報(bào)告《旅游3.0：數(shù)字化旅行變革時(shí)代中的應(yīng)對(duì)之道》，對(duì)旅游行業(yè)不同階段及特點(diǎn)進(jìn)行了劃分，并對(duì)旅行服務(wù)提供商的發(fā)展方向進(jìn)行了建議。

    在旅行1.0階段傳統(tǒng)旅游公司通過(guò)信息缺乏與價(jià)格不透明的獲利手段被顛覆，依托于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的旅行2.0時(shí)代，線上旅行社及各類資源提供商以豐富的產(chǎn)品、低廉的價(jià)格以及在線銷售等特點(diǎn)，獲得了很大的發(fā)展。而通過(guò)網(wǎng)絡(luò)打通了整條旅游產(chǎn)業(yè)鏈上各方信息的3.0時(shí)代將會(huì)再次對(duì)行業(yè)進(jìn)行顛覆，個(gè)性化定制化的旅行將會(huì)成為日常。 

    航班是旅行中最基本的環(huán)節(jié)之一，而在這一環(huán)節(jié)中不單機(jī)票銷售、服務(wù)方面實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，在機(jī)場(chǎng)運(yùn)行管理方面也利用數(shù)字化提升了效率，例如史基浦國(guó)際機(jī)場(chǎng)在數(shù)字化后行李處理能力提升了高達(dá)40%，每小時(shí)處理能力也在原有5000件的基礎(chǔ)上又提升了4000件。

    在酒店這一大環(huán)節(jié)中，直銷平臺(tái)與第三方系統(tǒng)供應(yīng)商風(fēng)起云涌。以別樣紅為代表的PMS（客房資源管理系統(tǒng)）不但提升了零散的線下店面的資源利用效率，針對(duì)數(shù)據(jù)整合與挖掘、數(shù)字營(yíng)銷系統(tǒng)定制等業(yè)務(wù)也在蓬勃發(fā)展中，因此OTA公司也開始推出類似服務(wù)，例如去哪兒網(wǎng)的客滿滿PMS及阿里入股的石基信息，而較大的酒店集團(tuán)也紛紛上線自家PMS系統(tǒng)。 

    作為2.0時(shí)代霸主的OTA公司在新時(shí)代已經(jīng)遇到了諸多的問(wèn)題，不光是作為渠道與供應(yīng)商之間摩擦不斷，更加透明的信息及海量的UGC內(nèi)容也對(duì)模式較為單一的OTA企業(yè)給予了很大的壓力。以途牛為例，將資源渠道商的身份轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)用戶評(píng)價(jià)反饋，不但提升了用戶的消費(fèi)體驗(yàn)，對(duì)于個(gè)性化及迭代速度也有了極大的改善。依靠這一模式主打的“牛人專線”產(chǎn)品在規(guī)模高速增長(zhǎng)的途牛中占比在不斷的提升，2015年底高達(dá)20%的份額相比上一年增長(zhǎng)了一倍。

    傳統(tǒng)OTA商家攜程也通過(guò)回收驢評(píng)網(wǎng)并控股蟬游記，實(shí)現(xiàn)了用戶覆蓋以及原創(chuàng)內(nèi)容量的第一名，而同期在2.0時(shí)代就被OTA擠壓的無(wú)力還手的線下旅行社如今更加艱難，除了少部分進(jìn)行數(shù)字化改造并實(shí)現(xiàn)了在線上的突破外，大部分商家不論是成本還是服務(wù)與便捷程度都落了下風(fēng)。 

    針對(duì)目前不斷創(chuàng)新的旅行市場(chǎng)，羅蘭貝格認(rèn)為資源提供企業(yè)應(yīng)該以數(shù)字化手段提升服務(wù)體驗(yàn)，擴(kuò)展資源廣度并加強(qiáng)營(yíng)銷深度；分銷渠道企業(yè)應(yīng)以數(shù)字化手段加強(qiáng)資源掌控，并積極向信息提供環(huán)節(jié)延伸；信息提供企業(yè)要持續(xù)加強(qiáng)信息和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，多方出擊挖掘信息數(shù)據(jù)，發(fā)揮更大的商業(yè)價(jià)值。

    整體來(lái)看旅行行業(yè)公司的角色已經(jīng)從最初的信息及渠道商這類產(chǎn)品銷售型公司，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘劳杏脩粼u(píng)價(jià)與UGC內(nèi)容提供產(chǎn)品的服務(wù)型公司，未來(lái)針對(duì)UGC及用戶反饋打造熱門產(chǎn)品以及個(gè)性化服務(wù)將成為旅行3.0時(shí)代勝出的關(guān)鍵因素。

    而令人擔(dān)憂的是隨著產(chǎn)品成本信息的越發(fā)透明，以及用戶評(píng)價(jià)與原創(chuàng)內(nèi)容的更加豐富，消費(fèi)者在各平臺(tái)間比價(jià)，依據(jù)攻略定制旅游路線的門檻越來(lái)越低，旅行類公司所能具備的盈利空間被不斷收窄。

    報(bào)告中的范例公司途牛雖然業(yè)務(wù)模式領(lǐng)先對(duì)手，但自從上市一來(lái)就未曾盈利，并且虧損額逐步擴(kuò)大，2016年Q2單季虧損已經(jīng)高達(dá)7.7億人民幣，其自身生存能力遭到質(zhì)疑。因此在如今奉行產(chǎn)品免費(fèi)法則的國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)界，如何在轉(zhuǎn)身的同時(shí)尋找到合適的盈利模式，相比于轉(zhuǎn)型中所遇到的問(wèn)題或許更加重要。