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    在技術(shù)進(jìn)步的推動(dòng)下，全球各類產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈都被不斷分解。在這一時(shí)代，如何看待產(chǎn)業(yè)中整體利潤(rùn)的來源及其變化？如何更好地理解中國(guó)旅行社業(yè)、飯店業(yè)和其他旅游相關(guān)行業(yè)近年來發(fā)生的一些新變化，對(duì)于企業(yè)識(shí)別及抓住發(fā)展機(jī)會(huì)具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

    衡量一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力高低和未來發(fā)展的前景，僅僅靜態(tài)地測(cè)算銷售收入意義不大，因?yàn)樵阡N售收入很高的情況下利潤(rùn)可能并不高，因而必須動(dòng)態(tài)地測(cè)算企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力。這種能力的高低，具體體現(xiàn)為一個(gè)公司動(dòng)態(tài)分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的利潤(rùn)分布情況、抓住價(jià)值鏈中利潤(rùn)最豐厚環(huán)節(jié)的能力。例如，作為以PC起家并在很長(zhǎng)一段時(shí)間執(zhí)行業(yè)之牛耳的“藍(lán)色巨人”IBM公司，對(duì)賣出其PC業(yè)務(wù)的考慮其實(shí)很簡(jiǎn)單：IT產(chǎn)業(yè)中價(jià)值鏈最豐厚的環(huán)節(jié)，早已從制造硬件轉(zhuǎn)移到為用戶提供增值服務(wù)，企業(yè)必須順勢(shì)而為。

    二十世紀(jì)九十年代初期，在美國(guó)，為普通大眾提供卡車租賃的市場(chǎng)中，有4個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)者，分別是U-Haul、Ryder、Hertz-Penske和Budget。他們的主要業(yè)務(wù)都差不多，都是為需要搬運(yùn)少量物品的美國(guó)人提供中小型卡車租賃服務(wù)�？驮词袌�(chǎng)和業(yè)務(wù)類型的高度相似，使得這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。其中，U-Haul車隊(duì)的車輛平均服役時(shí)間較長(zhǎng)，導(dǎo)致更高的維護(hù)成本。并且，由于車齡較長(zhǎng)，U-Haul對(duì)顧客的吸引力不大、能向消費(fèi)者要求的價(jià)格也更低，僅在行業(yè)的收支平衡線之上。因此，總體看來，U-Haul不占上風(fēng)。但是，真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況并非如此，U-Haul是行業(yè)中最有競(jìng)爭(zhēng)力 的企業(yè)，規(guī)模也最大，其運(yùn)營(yíng)毛利是10%，遠(yuǎn)高于3%的行業(yè)平均水平。而且，經(jīng)過幾年的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)“老二”Ryder在1996年被迫將其消費(fèi)者卡車租賃業(yè)務(wù)賣出。

    為什么會(huì)出現(xiàn)這種看似矛盾的現(xiàn)象呢？消費(fèi)者租賃卡車時(shí)為什么會(huì)選擇車輛并不太新的U-Haul公司呢？原因是U-Haul抓住了卡車租賃的附屬業(yè)務(wù)，其附屬業(yè)務(wù)（包括搬家用的紙箱、保險(xiǎn)、租賃拖車和提供存儲(chǔ)空間等）服務(wù)是上述4家公司中最好、最全的，而這些輔助性的產(chǎn)品和服務(wù)又是消費(fèi)者在租賃卡車時(shí)必不可少的。因?yàn)橄M(fèi)者不可能只是簡(jiǎn)單地租車，而是希望通過租賃卡車完成搬家等最終目的，在這一過程中必然要產(chǎn)生到對(duì)保險(xiǎn)、裝箱等附屬業(yè)務(wù)的需求。U-Haul認(rèn)識(shí)到了卡車租賃產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的利潤(rùn)構(gòu)成，并采取行動(dòng)抓到了利潤(rùn)最為豐厚的環(huán)節(jié)，通過有意識(shí)地降低租車價(jià)格，吸引更多的顧客，再向顧客銷售高利潤(rùn)的附屬產(chǎn)品或服務(wù)。而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都將重點(diǎn)放到核心的卡車租賃主業(yè)上。U-Haul意識(shí)到，雖然核心的卡車租賃業(yè)務(wù)是行業(yè)收入的大頭，但是在利潤(rùn)總額中只是小頭，而附屬業(yè)務(wù)卻是行業(yè)利潤(rùn)的大頭。因此，抓住附屬業(yè)務(wù)是利潤(rùn)最大化的不二法門。

    事實(shí)上，每個(gè)行業(yè)都有不同的創(chuàng)造利潤(rùn)的方式和來源。那些能夠最先“看到”其他公司“看不到”的利潤(rùn)來源，并迅速采取行動(dòng)的公司最有可能獲得行業(yè)利潤(rùn)中的大頭。在旅游產(chǎn)業(yè)中，這樣的公司也為數(shù)不少。例如，飯店業(yè)中的洲際集團(tuán)，看到了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈利潤(rùn)構(gòu)成中最豐厚的環(huán)節(jié)，來自于通過特許經(jīng)營(yíng)出售品牌而不是自建并管理某家飯店。從二十一世紀(jì)初期開 始，洲際集團(tuán)實(shí)施了一系列的剝離政策，將集團(tuán)中幾乎所有擁有產(chǎn)權(quán)的飯店賣出，只保留特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。目前，雖然洲際集團(tuán)號(hào)稱是全球最大的飯店集團(tuán)，但屬于集團(tuán)自有產(chǎn)權(quán)并管理的飯店寥寥無幾。洲際也由于卓有成效的品牌建設(shè)和特許經(jīng)營(yíng)獲得了豐厚的利潤(rùn)。2010年，洲際集團(tuán)的總收入為16.28億美元，與雅高的59.48億美元和凱悅的35.27億美元相比，只是個(gè)小數(shù)目。但是，洲際創(chuàng)造利潤(rùn)的能力在上述幾家大型飯店集團(tuán)中卻是最強(qiáng)的，達(dá)到了4.44億美元。同期雅高和凱悅的利潤(rùn)只分別為3.34億美元和1.08億美元。再如，在線旅游評(píng)價(jià)網(wǎng)站TripAdvisor所采取的發(fā)展思路也與一般的在線預(yù)訂公司不同。他并沒有將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在能夠帶來最大銷售額的預(yù)訂業(yè)務(wù)上，而是放到了為旅游企業(yè)提供在線消費(fèi)者關(guān)系管理上。由于其領(lǐng)先的盈利模式，TripAdvisor于2004年被世界第一大在線旅游預(yù)訂公司Expedia集團(tuán)收購(gòu)。2009年，TripAdvisor的銷售收入為3.52億美元，利潤(rùn)卻高達(dá)2億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Expedia的傳統(tǒng)預(yù)訂業(yè)務(wù)。

    上述例子提醒管理者，企業(yè)必須動(dòng)態(tài)地看待自己所從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈利潤(rùn)構(gòu)成中的比重及其長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。為了長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，管理者們必須超越收入視角并防止患上業(yè)務(wù)“近視癥”，不能僅僅關(guān)注本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收入最大化，而要更高、更遠(yuǎn)地看到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展和走向，以此指導(dǎo)企業(yè)的資源獲取、調(diào)整及提升。如此，企業(yè)才能夠根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整自身的發(fā)展方向和著力點(diǎn)，做到基業(yè)長(zhǎng)青。